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從制定 Google 產品戰略的人學習領導力的 42 個規則 | 文化篇

小超  超越人才資本  2018-02-08     文化篇   #7 別死認層級   你不應該通過看一個公司的產品來獲得企業的組織結構圖。當你看到 iPod 時,你看不到蘋果的組織結構;當你看到 Kindle 的時候,也讀不懂 Amazon 的內部構造。談起這一點,Rosenberg 分享了 Eric Schmidt 的一個故事。     當時 Schmidt 還在 Sun Microsystems 工作,他從一個盒子裡取出來伺服器,一打開就看到 8 個帶著 “Read me first.” 標籤的文件。很顯然,項目組裡 8 個不同的人都認為他們的觀點最重要。然而處在最底層可憐的產品經理只能把它們都放進來,“對終端使用者而言,這可不是什麼明智的決定。” 一個優秀的領導會懂得甄選最優意見。   #8 避免唯命是從   當有疑問或者遇到難題時,不要簡單地接受大 Boss 的意見。頭銜並不能說明問題。如果某人的經驗之談有價值,他就需要拿出有說服力的論據來。“憑藉有說服力的論點,不論職位高低,每個人都有同等的話語權。”   Barksdale 是 Rosenberg 最喜歡的 HPPO。作為 Netscape 的創始人,Barksdale 曾說過:“如果有資料,那我們一起參考資料。如果我們只有觀點,那就聽我的好了。”     #9 全方位粉碎官僚主義   “這個組織裡最重要的屬性就是如何廓清障礙,這也是為什麼 Google 沒有總經理。總經理老是把自己的商業利益看得比公司利益還重要。這萬萬不可!”     #10 擁擠其實是創新   擁擠喧鬧的工作環境會引燃更多的創意火花。辦公室應該充滿能量和互動,而不是條塊分割和等級分化。     #11 戰略和策略並舉   許多人不懂得戰略和策略的區別,或者他們認為自己只需要其中一樣,其實不然。一個成功的戰略背後有許多個支撐它的成功策略。“有的人長於戰略,有的人則長於策略,” Rosenberg 說,“所以我們需要團隊協作。”     #12 團隊還是小的好   在 Google,我們明白小的團隊就如小的家庭。在軟體發展中,最糟糕的是項目組裡人太多。把權利下放給小團隊,他們通常能幹出大事兒。     Rosenberg 引用著名人類學家 Margaret Mead 的一句話:一個慮事周全,全力以赴的小團體是不可小覷的,他們也許能改變世界。   #13 常露面   常常露個臉,適用於每個人,更適用于領導者。“在家辦公是容易擴散的不好的氛圍。”所以,盡可能多到公司去吧。     #14 堅持原創   千萬不要抄襲你的競爭對手,他們的產品都糟透了,你應該做的更好點。   #15 別把希望當計畫   #16 信任,但要不斷探究事實   信任,但要不斷探究事實。這是一則俄羅斯諺語,Rosenberg 用它來提醒自己要不斷探究事實。大的機構或者團隊經常回忽略小的細節,但一個合格的領導不會。“領導最重要的工作就是評價和溝通。但這兩者只有在有資料和真相做支撐時才奏效。”     #17 價值大於成本   “道理很簡單:在 80% 的收益上花 80% 的時間。”更多的收益通常解決更多的問題。“說起來輕鬆,做起來很難。因為如果你不加以控制,剩餘 20% 的收益不知道會佔用多少時間。”     #18 小心紅眼人   “哪裡有成功,哪裡就有嫉妒。但你如果你用好謙卑這個武器,紅眼人就不會對你的成就如此擔驚受怕了。”     #19 重組要果斷   如果要行重組之事,請速戰速決,24小時解決一切問題。“這是我從 Ben Franklin 那裡學來的智慧——“如果三個人中的有兩個已經被幹掉,那保守秘密就不難了。”

管理

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從制定 Google 產品戰略的人學習領導力的 42 個規則 | 團隊建設篇

小超 超越人才資本 2018-02-22     團隊建設篇   #20 用心面試   你必須要學習如何面試——就像你學習其他技能一樣。“招聘是一個企業的靈魂。人們認為精緻的午餐、資訊、espresso 飲料和其他福利是吸引人來 Google 的原因。但人們來 Google 最主要的目的是跟牛逼的人一起工作。”這是一種優秀品質的複合效應。好的員工不僅僅會組建一個好的企業,而且能吸引更多優秀的人才。     #21 團隊招聘   允許人力資源經理在最後時刻拍板再尋常不過。“但在 Google,我們從不這樣。招聘委員會負責面試新人;同樣的,晉升則需要得到平級同事們的認可。”     #22 熱情是與生俱來的   “發明 Google Sky 的是軟體工程師,而不是太空人,” Rosenberg 說,“他們不因為自己是優秀的工程師才去做這個贊到爆的產品,他們這麼做僅僅是因為他們愛航太。   如果你有發自內心的熱情的話,每個人都能感覺到,這是一種看得見、摸得著的能量,能讓整個人發光發熱。所以在招聘時,善於發現應聘者的熱情,即使是別的方面的熱情。一個人如果對什麼都提不起興趣,還怎麼指望他能對工作保有熱情?     #23 別請專才   “尤其是在科技界,” Rosenberg 說,“不要成長為一個專才,因為工作會變,當下科技的腳步變化太快,專才會無所適從。”正如愛因斯坦所說:變化是唯一不變的存在。”       #24 放慢腳步   不能因為急著招人,而降低了招聘的門檻。   #25 多元化是無價寶   不同背景的人,對於世界有著不同的看法。這是無價之寶,這樣的見解是教不會的。     #26 精挑細選   不要把標準降低 10% 去招聘不合適的人,解雇他們比聘用他們難得多。   #27 生活本就不公平   Rosenberg 說,“美國職業棒球聯盟球員人均年收入 300 萬美元,我想去打棒球,可惜我不夠格。我願花 300 萬美元穿著巨人隊的球衣才能穿過場地,而就連這也是癡心妄想,因為生活本來就不公平。     這和管理團隊一樣,你不能在別人出岔子的時候還表揚他們 ‘幹得漂亮’”——他警告不能像體育教練那樣管理團隊——每個人都能得一個無關緊要的鼓勵獎。現實生活是優勝劣汰的,如果你想要看到人們的最佳表現,賞罰分明吧。   #28 仔細鑒別,挑出不靠譜的人   挑出不靠譜的人,然後把他們請出去。Rosenberg 有個很著名的壞雞蛋理論:“你去參加一個聚會,餐盤裡還剩下 6 塊壽司,你朋友搶先一步,拿走 5 塊。他不是什麼好人。你看到一個人在餐廳打翻了東西,但只是敷衍得擦了擦。他也不是什麼好人。遠離這些人。”     你可能感興趣文章(點擊藍字查看): 從制定 Google 產品戰略的人學習領導力的 42 個規則 | 溝通篇 從制定 Google 產品戰略的人學習領導力的 42 個規則 | 文化篇  

人力資源

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自動化時代的人力資源

小超 超越人才資本 2018-03-01 HR 3.0的核心  - 麥肯錫對員工相關活動未來的展望  - 專注于推動人才的價值 我們坦率地說:人力資源將不會擁有實現這一目標的能力,除非能夠提供流暢且持續的客戶服務。   為了提供更出色的服務,人力資源部門必須採用改變執行的流程和客戶關懷的優化的技術。   工作場所最大的破壞者是下一代自動化技術。麥肯錫全球研究院估計,近一半的工作可以通過當前的技術實現自動化。     對於人力資源部門來說,包括人工智慧和相關新技術進步在內的智慧流程自動化可以説明提供人員一致的流程 - 由於他們收到的請求具有動態性質,許多人力資源運營團隊無法提供這些流程。   通過部署諸如機器人過程自動化,機器學習和認知代理等技術,還可以節省成本。我們的分析表明,56%典型的 “從雇用到退休” 任務可以通過當前技術和有限的流程變更實現自動化。     機器人過程自動化是最成熟的技術。其使用具有 AI 和機器學習功能的軟體來處理人類傳統上執行的可重複任務已經改變了人力資源服務的交付。 例如,一家領先的消費品包裝製品製造商在其招聘流程中部署了機器人,從入職新員工開始(例如,通過將應用程式跟蹤系統資料移植到 HR 資訊系統)。     隨著時間的推移,機器人將比比皆是,從而使招聘過程的更多元素自動化。例如,機器人可以起草信函,撰寫工作說明或設置工資單和員工福利資料。除了機器人過程自動化之外,認知智慧體可能會改變人力資源和員工之間的交互。線上的聊天代理可以即時將問題回饋到員工手機上 - 與撥打人力資源熱線相比,服務體驗更佳。     考慮一家快速增長的科技公司快速招聘員工並發出大量招聘信的經驗。這些信件是手動起草的,需要進行許多品質檢查以確保符合性和準確性。該公司部署了一個機器人來實現整個過程的自動化,並生成一份要求從多個系統獲取資訊的邀約函。程式設計工作流程中內置的合規性和準確性檢查成功避免人員參與偶爾產生的錯誤和印刷體品質把控。     結果:處理時間下降了66%,合規性得到改善,四名全職員工轉而從事更高附加值的工作。考慮到機器人的成本通常較低,自動化的商業案例很明顯 - 服務影響同樣顯著。除了可衡量的影響之外,更快的工作運轉可能會提高工作機的接受率。這將使自動化的潛在生產力價值渺茫。     儘管如此,仍然存在一些重要的警告。人力資源與其他一些支援功能(特別是財務)相比,在實施更成熟的自動化技術(如機器人過程自動化)方面的機會較少。   就其本身而言,只有最大的人力資源機構可能擁有交易基礎來證明機器人過程自動化學習曲線的合理性。更重要的是,許多自動化技術需要一部分人的時間,因此抓住機遇需要真正改變流程和組織。     然而,作為更廣泛的企業戰略的一部分,人力資源部可以也應該成為自動化技術的重要部署機會。例如,人力資源應該成為客戶服務自動化的一部分,尤其是在擁有大規模人力資源呼叫中心的大型機構。   隨著技術不斷向世界轉變,人力資源顯然必須成為這一變革的一部分,包括機器人自動化和其他技術,這些技術有望實現更高的效率,更卓越的客戶服務及成本節約更顯著。   來源:Mckinsey&Company  

人力資源

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從制定 Google 產品戰略的人學習領導力的 42 個規則 | 決策篇

小超 超越人才資本 2018-03-01     決策篇 #29 從正確的目標開始   “聰明選擇目標,目標驅動行為和衝突。確保你的目標正確,然後如果他們是衝突的,就去改變它們.”   #30 共識並不意味著一致   “團隊不是封閉在房間裡陪審團,直到他們達到一致的裁決。”沒有理由花大量的時間讓每個人認同你—有時你就是需要決定往前走。事實上,無異議的共識可能是危險的。“如果每個人都略同,那麼當中一定有沒有在思考。”小組的動態性對成熟的決策至關重要。“沒有人是跟我們所有人一樣聰明。”   #31 考慮客戶   “如果你不知道要做什麼時候,請從客戶的角度的考慮。”