数字化领导力是 CEO 的必修课（二之二）

这里有一个例子来说明以上问题。一个大型的媒体组织面对着大型现存市场领导者，并且在一个快速增长的市场中运作。该公司没有采用传统的自上而下的管理方式，而是将自己组织成很多小型业务部门，而每个业务部门都在当地的环境中运营。

本地业务部门负责招聘合适的人员，销售他们的产品，并发展新客户。他们了解当地市场，在小区中推广他们的产品，并经常担任小区领袖。他们被赋予了巨大的当地责任，他们的许多地方领导人都来自于这个行业以外。

为了支持这个分散的、被充分授权的组织，该公司建立了一个实时的、移动支持的信息平台。该公司所做的一切，从招聘到发展新客户、服务、员工参与等等都是通过移动应用完成的。地区经理和总部的领导可以实时监控招聘、客户增长、员工满意度和客户满意度。因此，当这些小团队被高度授权时，他们同时也高度负责任。

为了促进创新和当地服务，公司聘请了具有创业背景的人，并让他们自由地设计促销活动，销售计划以及营销活动。这些团队通过公司的视频通讯网络广泛分享信息，公司中的每个人都使用标准的移动 apps 进行沟通。

这家公司的领导力有什么独特之处？因为领导者密切参与公司的架构，文化和指标，雇用可以创新和发展业务的人员，并且至少授予中层管理责仼。高级领导班子经常会面，查看指标和趋势。

这种数字化领导力的关键之一是随着业务的变化，公司能够变形的能力。我们将这种运营结构称为“网络团队”再不是通过传统的层次结构运营，公司将每个地区单元视为一个小型的“经销商”。企业功能像共享服务一样运作去提供可扩展的计划，但人们会做他们所需的事来获得成功。如果某一个业务在招聘、客户服务、营销、培训或其他方面需要帮助，公司将重组当地组织来提供支持。目标和指针是本地并且共享的，因此可以激励他们一起工作来实现公司的总体目标。

在过去几年中，我们一直在研究数字化领导力，我们发现其他重要事项：文化是关键。成功在很大程度上取决于人们彼此分享信息，合作和不断自我学习。当你建立一个集体、透明和深刻的共享文化时，这种情况就会发生。数字化领导的 CEO 不断加强文化、交流价值观及在出现问题时围绕文化进行统一。

CEO 的工作是一项艰巨的任务。你有很多利益相关者、持续的挑战和广泛的事情需要你考虑。 CEO 作为“老板”的想法不再适用。相反，最有效的 CEO 将需要开始思考自己作为数字化领导者。你的工作是推动组织保持专注、实验、创新、并通过标准平台进行扩展。这些原则能为未来颠覆性时期取得成功垫下基础。

本文作者Josh Bersin 于 2004 年创立了 Bersin＆Associates（现为德勤的 Bersin），提供专注于企业学习，领导力，人才管理和人力资源技术的研究和咨询服务。今天，他负责德勤的长期战略，研究方向和市场地位。

本文从原文翻译:

哈佛商业评论 Harvard Business Review (December 1, 2016)

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