領導者可以解決“人的問題”的三種方式（四之三）

問題: 太多的團隊合作。

如何解決: 留出一些地方建立共識及解決問題。

Thompson說: 大多數管理人員都處於雙重約束中，就如他們向團隊傳遞的指令而言。“一方面，我們說，‘爭取成為最優秀’;另一方面，我們說，‘要成為一個優秀的團隊合作夥伴’。所以當人們來參加會議時，他們不知道應該期望什麼: 我應該是一個團隊成員，或我應該是一個寂寞的天才?”

當然，以上兩個情況都很好，但都是在某種條件下。而且由於大多數人不尋求顛覆式的衝突，團隊合作尤其可以成為一種負累。 Thompson 引用了 Rhode 島醫院的一個案例，在 2007 年，三個腦外科醫生在病人頭部切入在錯的地方。在每種情況下，外科醫生的支持同事是這麼優秀的團隊合作夥伴因而他們並沒有提醒外科醫生，或者沒有足夠激烈地推動外科醫生承認自己的錯誤。

“當我們在拳擊臺上時，我並不是要試圖對你好。我試圖指出你的方法有缺陷。但知道這是個拳擊擂臺，這意味著我們都知道我不是在攻擊你，我正在努力解決這個問題。”

很少有商業決策具有如此戲劇性的利害關係。但管理者的不明確期望，加上對團隊合作的默認期許，仍然會使必要的溝通陷入癱瘓。Thompson說:“這就像參加一個晚宴，我不知道應該使用那一個叉子，所以我就不吃了，” 。

避免這種陷阱的一種策略是消除模糊。Thompson和Menon建議建立一個“拳擊圈” — 在這種情況下每個人都知道溝通對話的基本規則，也知道這是對事不對人的。

Thompson說，“當我們在拳擊臺上時，我並不是要試圖對你好。我試圖指出你的方法有缺陷”。 “但是知道這是個拳擊台，這意味著我們都知道我不是在攻擊你，我正在努力解決這個問題。”在建立共識的基礎上，“營火”採取了相反的方式。

Thompson說: 公司可以通過將某個會議室指定為“擂臺”和“營火”來實現這一策略，而不僅僅是把每個沒有窗戶的米黃色房間都一視同仁 (而且是模糊的)。

她解釋道: “我們應該更多地考慮物理環境，以及當中的所有線索是如何影響人們的行為。”

“這是在全球範圍內降低啟動這些富有成效的衝突的風險。”

來源:

KelloggInsight (2016年11月2日)

https://insight.kellogg.northwestern.edu/....../three......