文| Erik van Vulpen來源| AI HR「人力資源為組織帶來什麼價值？」研究中的人力資源價值鏈人力資源價值鏈是顯示人力資源如何為組織目標增加價值的工具。經驗證據表明人力資源管理實踐，人力資源管理成果和組織結果之間存在積極的關係。那麼為什麼人力資源努力展示其附加價值？部分原因是因為每個組織都是獨一無二的。在一個組織中起作用的因素不一定在另一個組織中起作用。第二個原因是很難以非常實用的方式顯示附加價值。人力資源價值鏈解決了這個問題。人力資源價值鏈那麼，人力資源價值鏈是什麼樣的？這是一個三步過程，人力資源管理活動，其次是人力資源管理結果和組織目標。它清楚地描述了人力資源活動如何導致組織目標。人力資源管理活動和流程：效率指標在鏈條的左側，我們找到了人力資源管理活動。這些是使用所謂的效率度量衡量的。所有這些衡量指標都能衡量人力資源流程，並提供關於人力資源職能效率的信息。但是它並沒有表現出人力資源完成目標的程度，也就是人力資源效率。換句話說，人力資源效率並沒有說明人力資源如何為企業做出貢獻。人力資源管理成果：有效性指標在第二類中，我們觀察了人力資源管理的結果。這些是傳統上被視為重要的人力資源關鍵績效指標的結果。人力資源有效性的一部分是管理人員執行預期的人力資源實踐的程度。人力資源部可以完成一項繁重的工作，但如果管理人員不善，員工將會缺席，而且更有可能離職。最重要的是要認識到，我們的大部分人力資源活動旨在實現積極的人力資源成果。組織目標最後一類是組織目標。這是該組織試圖達成的戰略目標。指標的例子包括：市場份額利潤率市值客戶滿意度客戶忠誠度三級人力資源組織專注於他們對所有人事政策的業務貢獻。這些是真正的戰略性人力資源職能。實踐中的人力資源價值鏈一級人力資源組織將為員工分配更多的L＆D預算，相信受過良好培訓的員工將會使組織受益。二級組織將向員工分配更多的L＆D預算，並通過檢查這些投資是否成功地進行跟進。他們測試知識保留情況並檢查投資是否能夠改善個人表現。如果不是，他們將測試並更改培訓計劃和/或培訓提供商以優化回報。一個三級組織反其道而行之。他們知道，L＆D支出增加是因為該組織希望變得更具創新性和盈利性。該組織將執行上述所有操作並測試它如何影響這兩個關鍵績效指標。只有當L＆D支出與主要績效指標之間存在正相關關係時，他們才會感到滿意。人力資源價值鏈和分析分析是衡量旨在實現這些業務成果的人力資源干預措施有效性的重要工具。這與我在文章開頭提到的兩個模型有關，它顯示了通過HR實踐增加的價值。在這種情況下，雇用合適的人並在工作中培訓他們。這種有形的分析證據將我們在人力資源方面的工作與具體的財務業務成果聯繫起來，再次證明人力資源的附加價值。  (2018年5月9日)

在競爭激烈和時代變遷下，工作技能也不斷更迭，「打工仔」面對的工作壓力也不斷升高。據國際人力資源諮詢集團羅致富恒（Robert Half）日前發表的一份報告，透過調查英國2000名勞工，結果顯示，每六名35歲以上的英國人，即有1人工作不開心，較35歲以下的年青人多一倍，反映就業了一段時間之後的勞動力，往往工作並不開心。 不開心的原因很多。成因之一，是隨著年紀增長，在公司組織裡的責任愈來愈重，若工作達不到原本的期望，就很容易感到沮喪。雖則隨著工齡增長，薪金相應增加，但生活的擔子，包括育養子女等開支不菲，無論在金錢或時間上，自己可支配的餘額不僅沒有增加，反而可能減少。 1. 工作間「非人性化」之弊 上述這幅調查結果圖像，相信也蕩起一些年長勞動人口的內心共鳴，而這份報告的調查結果摘要（見 Robert Half 的官方新聞稿 ‧“網址”），歐洲的主要媒體都廣泛報導了。Bloombery 在報導中，更引述一名在科技公司工作人員的話，她申訴不快樂原因，是工作間變得「非人性化」和僵硬。 不過，工齡大也有好處。根據羅致富恒的分析，年紀較大，工作經驗更多的人，認為自己擁有的工作技能與職業需要相符，能發揮更大的影響力和獲得更多工作自由，因而，Robert Half 這份報告，也以 It's time we all work happy: The secrets of the happiest companies and employees 為題，建議勞工從積極方面處理工作上的壓力，做個「開心工作人」。 誠然，工作壓力對個人和企業的表現，以及兩者的關聯，是學者一個感興趣的研究題材。對於工作壓力，Parker and DeCotis（1983）的研究論文指出，導因是個人期望需求與工作成果之間有落差。個別勞動力在工作環境中，遭遇一些與工作成果有關的機會、限制或要求時，工作成果與本身期望之間出現差距所形成的張力，不僅引起工人與健康的相關問題；也對組織造成影響，如員工不滿、異化（alienation）、生產力退步、缺勤等。 可見期望與結果不符，形成一股壓力，難怪 Bloombery 訪問的科技工作人員，對工作間感到「非人性化」，頓感自我失落而不快。 看深一層，工作壓力的來源，可以是來自組織層面和個人層面的因素。在組織方面，影響因素包括職業差異、工作角色模糊、角色衝突、工作負荷等；在個人層面，則包括個人格特質及應變能力等，然而，透過個人情緒管理和組織的有效工作分配，有助為員工減輕工作壓力。對此，筆者不擬詳加闡述，因為隨著人工智慧驅動的自動化生產不斷深化，對勞工就業機會、工作滿足感和技能更新等問題，更值得注視。 2. 「工業4.0」的就業生態 無可否認，在今天自動化科技不斷滲透到生產和銷售各個環節之際，不僅使若干傳統就業崗位有萎縮之虞，而且工種的變化與求職技能迅速更新，大大改變了勞工市場的生態。可以想像，就業人口面對的工作壓力只會增加，不會減少。因此，在討論自動化有助提高生產效率的同時，也必須把關注的焦點轉到「人」，聚焦觀察以人為本的社會技術工廠與勞工體系的變化。 世界經濟論壇去年底舉行的會議，便集中討論第四次工業革命，即「工業4.0」時代來臨對人的生活、工作型態、組織生產、以及就業機會所產生影響，當中，清楚指出協調「人機關係」，是締造以人為本的未來勞工體系的關鍵要素。 於此不妨扼要回顧過去製造業的生產發展，十八世紀末起的第一次工業革命，生產以機器取代人力、並以大規模的工廠生產取代個體工廠手工生產，衍生由勞動者組成工會組織的工作生態，以保護勞工的工作權利；第二次工業革命，即1870年以後，科技發展突飛猛進，新技術與新發明湧現，迅速應用於工業生產，大大促進了經濟發展，也造就了一場資源利益的重新分配，最終也形成一個需要講求勞工福利的生產與安全工作環境結構，反映無論生產手段或技能的更新，都不能脫離以人為本的價值取向。 到上世紀八十年代開始的自動化生產和資訊科技抬頭，國家市場開放帶動全球化的分工，到今天人工智慧驅動的自動化進一步深化，就業崗位和就業技能的改變，在生產過程中，除了人際關係和人機關係出現變化外，人類社會的價值觀和規制也受到新技術的碰撞，何去何從，結果有待塑造。 3. 追求滿足與認同的人性 由於新技術令若干舊工作技能或工種消失，但新時代又出現新的工作崗位和工種需求，然而現實永遠不能人人平等獲益，故政府必須制訂合適的政策，讓工作和新技術的獲取，能夠在一個公平的環境下進行，從而建構一個以人為本的勞動體制，把人與機整體地加以考慮，並合理地或最優地分配人和機的功能，以促進兩者的協調，此舉既可提高人的工作效率，也可避免工作間變得「非人性化」，加劇勞工工作不開心的情緒。 據經合組織（OECD）的國際成人技能（Program for the International Assessment of Adult Competencies ‧PIAAC）的2016年評估報告，在勞動力市場，我們未來不僅需要更高品質的職業培訓，完善教育（包括職業培訓與在職繼續教育），以改善個人的就業機會。 然則，勞動人口獲得相關技能很關鍵，但可能還不足以成功融入勞動力市場，更重要是能夠有效地使用技能，在工作過程中，既要防止技能退步，還要有所增益，因為技能熟練的無形利益，有助維繫成年人的全面福利。例如，報告在調研中發現，工作人員在工作中，使用資訊處理技能的強度，與工作的滿意度得以實現相關（見 OECD (2016) , The Survey of Adult Skills: Reader's Companion, Second Edition, OECD Skills Studies，報告引言部分 ‧“網址”）。 可以說，人與機器的協調合作，是「工業4.0」時代以人為本的勞動體系一個重要元素，否則，「工作不開心」的情緒便難以消除。年過35歲的英國工人，比年青人感到工作不開心，除了個人的情緒因素，顯然還跟目前的組織生產模式和就業技能更新、以至社會變遷有關。 4. 人機互動現新形態 究竟自動化對工人工作引起什麼真質性變化？我們不妨參看波士頓諮詢集團 (The Boston Consulting Group) 的「工業 4.0 時代」的「人機關係」報告，當中闡述了此事對汽車裝配流水線工人的影響。 報告指出，今天，利用自動化裝置來協助工人完成工作很重要。以汽車流水線的工作為例，流水線工作人員需要提舉重物，或是工人在工作時必須保持難受的姿勢，然而，運用機器人設備，就能説明流水線工人解決上述問題，因為機器人可以舉起汽車內頂板等車內裝飾，在工人手動對準內頂板後，機器人即可自動地將內頂板固定在車架上，意味機器的作用力可以取代人力。 另一方面，對機器操作員來說，目前一名機器操作員負責在一台設備上處理半製成品，監控設備運行和產品品質，但「工業4.0時代」，在技術進步下，即可同時負責幾台設備。（見「工業4.0時代的人機關係」，頁9至10 ‧“網址”），反映人力在機器輔助下，本身可得到多餘的生產力，這部分生產力必須好好加以運用和提升，以適應時代新職場的需要。 5. 建構以人為本勞工體制 可以看到，「工業4.0」形成了人和機器之間的新互動，這種互動將對工作性質和 組織結構構成響。對企業來說，為了適應新工作模式和勞動市場生態，可考慮採用柔性生產計畫，即類似辦公室內的靈活辦公模式，以輪班形式組織生產，讓工人能夠有不同的開工時間，而機器操作工人則可能在一周的不同時段，為不同的企業工作，以助維持全職工作，爭取家計收入；甚至利用部分時間進修，對就業技能進行更新。 如今英國年逾35歲有較長工齡的勞動人口，工作不開心，與其聚焦於其工作壓力，不如細看工作壓力背後的就業環境變化和自動化對就業市場帶來的未來影響。 總而言之，在「工業4.0時代」，機器取代部分人力的作用增加，人與機器互動的新關係，必須合理地分配兩者的職能，保留以人為本的制度基調，避免工作間的「非人性化」；與此同時，技術進步帶來的工作技能更新，基於沒有一條規律可確保利益平等獲得，因而需要政府制訂合適的政策措施，在教育、培訓和機會均等下，使社會能夠有效進行技術新知識的生產和公平分配，建構一個以人為本的勞工體制去治療工作不開心；讓技術進步為人類社會和勞動人口帶來真正的福祉。(2018年7月31日)

李家濤香港科大商學院管理學系主任管理學講座教授及利國偉商學教授美國零售龍頭亞馬遜率先推出「無人商店計畫「Amazon Go」，在尚未正式開幕前，中國電子商務線上交易鉅賈阿裡巴巴7月8日「淘寶造物節」當天，展示了該公司的無人商店「淘咖啡」，透過條碼識別、機器視覺、感測器等技術，結合螞蟻金服（支付寶），商店毋須收銀員，顧客不需要排隊付費，自動扣款，即可「拿了商品就走」，予顧客體會了「無人商店」的新消費感受。無人商店予人第一感覺，就是線下商店不再需那麼多營業員。可以看到，在當前全球化下，隨著互聯網和資訊科技的突飛猛進，人工智慧（AI）驅動的自動化取代人手，正以快速的步伐，去改變企業組織的生產、商業模式以至就業市場的形態。目前，「數位化經濟」（digital economy）可謂方興未艾，從政府的施政到個人 就業的前景和選擇，都難免受到這股新浪潮的影響。讓公眾及早認識這個問題，實在有其必要性。數位化改變未來工作環境國際貨幣基金組織（IMF）日前發表了紐約大學斯特恩商學院（Stern School of Business）阿倫‧森達拉拉詹教授（ARUNSUNDARARAJAN）的研究報告──《未來的工作:數字經濟將急劇削弱傳統的勞資關係》（The Future of Work: The digital economy will sharply erode thetraditional employer‐employee relationship），提出未來的工作環境將告「大變」。報告指出，兩大數位化力量疊加的影響力，將重塑未來的工作環境，新的數字平臺，不僅削弱了勞資關係的緊密性，也改變了經濟活動的組織方式，把傳統由企業組織內部全職員工去完成工作，變成由一群企業家和按需工作的人，共同去完成。換言之，未來的經濟活動，愈來愈多短期自由職業者，傳統的全職工作崗位料將減少。另一方面，人工智慧和機器人的自動化技術的應用，將在認知和體力工作領域中， 應用愈來愈廣泛，像無人駕駛汽車、把複雜人力活動的管理專案自動化等。《報告》認為，這兩股數位化力量勢必將衝擊一系列職業，包括法律、諮詢、零售、交通等，使傳統的工作技能受到淘汰。AI 勝任認知工作值得注意的是，在製造業中，低技術的工作技能受到淘汰非今日開始，目前，因為智慧技術已可以完成認知的工作，結果使就業市場的變化，範圍更為廣泛，影響也更深遠。以前，認知工作只有人類才能做好，但今天技術已能夠充份把握，甚至做得比人類更有效率。可以看到，高技能專業工作者同樣受到衝擊。如 IBM 的 Watson 技術，便為金融合規、醫療診斷和法律服務提供基於人工智慧的解決方案，難怪有論者認為，我們今天是處於新一波工業革命的浪尖上。如今已愈來愈多零售商店已經採用自助結帳櫃檯，來取代收銀員。據國際資料資訊（IDC) 的預測，到2018年，75％的消費者，將定期使用基於認知計算的服務， 意味傳統的人力工作崗位將告萎縮，這股發展趨勢看來不會逆轉。高技術工種同受衝擊第一，自動化可以通過減少錯誤，提升生產品質與速度，使企業可以提高效益和生產力；報告估計，自動化每年將能給全球生產力帶來0.8%到1.4%的增長。 換言之，企業在利潤誘因和節約成本的驅動下，自動化已成大勢所趨，難以逆轉。第二，自動化並非一蹴即就。自動化對當前工作活動的影響完全顯現，報告估計還需要很多年，意味前整個自動化過程將不斷改變就業市場的工種結構和傳統工作崗位的消失。第三，由於每一種職業都包含了很多種活動，每一種都有不同的自動化需求。報 告認為，對於目前已有的技術，只有少數的職業（少於5%）有可能實現完全自動化。不過，幾乎每一種職業都有可能實現部分自動化，即其中的一部分活動是可以自動化的。換句話說，不僅是低技術會受到淘汰，中高技能同樣受到影響。明顯看到，目前人工智慧在醫療領域的應用有加速之勢。例如，Babylon Health 這家位於倫敦的初創公司，該公司在過去兩年建立了一個龐大的醫學症狀資料庫，擁有3萬6千多個案例。在看醫生前，利用語音辨識去詢問使用者一系列問題，相比人工全科醫生的診療，這種快速症狀診斷和悅耳的智慧診證，在醫療保健領域便有相當大的發展潛力。工作崗位轉換與重新分配第四，由於經濟的實踐活動、職業、工資和技能水準都有差異，故自動化的速度也有所不同。至於決定自動化的速度和影響程度的因素，包括技術能力、技術成本、與勞動力的競爭（包括技能和供需動態）、效益增益（包括但不限於勞動力成本節省）、社會和監管的接受度。可以說，整個自動化在就業上產生兩大變化重點。其一，是不少傳統工作或工序將會消失，其相關的工作技能將被淘汰，出現持續性的失業現象；其二，人工智慧雖然可以做很多事情，但也有很多事目前還無法勝任，例如，人工智慧如何能夠具有「常識」、推理和決策能力，人工智慧在這方面的局限性，為人類在勞工市場留下必要的席位。回顧歷史，對於技術性失業的恐懼，在十九世紀的工業革命也曾出現過。像 1811年到1816年，英國的盧德主義的（Luddite）勞工騷動中，紡織工人便破壞了織布機，因為他們認為織布機會取代其在生產中的作用。事後看來，自動化同樣也會帶來新的工種和工作崗位，故此，我們也可以從「工作崗位的轉換與重新分配」的角度，來檢視當前人工智慧和自動化對勞工市場帶來的衝擊。工作崗位的種類改變，取決於行業或工序的自動化程度；而工作崗位重新分配，則視乎個人的工作技能是否與工作崗位匹配。很顯然，關鍵在於政府和個人要對當前形勢的變化有所瞭解，有所準備，對教育重新進行思考，讓年青的就業人口，在投身工作前，能夠做好準備，掌握到社會形勢發展所需要的工作技能。與此同時，對於受新工作技能淘汰的失業者，政府也要進行政策扶助，為這些失業人口提供支持，進行新技能的培訓，使「工作崗位的轉換與重新分配」能夠在勞動力市場的新舊兩代人之中，順利進行轉換。在時代發展巨輪下，理解人工智慧的影響，冀人工智慧的應用，能夠對人類社會產生最佳的實踐，美國的 IBM、亞馬遜、穀歌、Facebook、微軟、蘋果決定共同成立非盈利組織「AI 造福人類與社會合作夥伴關係」（the Partnership onArtificial Intelligence to Benefit People and Society），旨在研究人工智慧對道德（包括隱私）、公平、包容、社會應用等方面的影響，從而給出解決相關問題的最佳方案與實踐。可見問題益發引起美國政商界高度的關注。及早籌謀穩化解衝擊可以說，面對人工智慧和自動化對就業市場的衝擊，政府必須有及早的政策部署， 因為從近年的發展情況觀察，人工智慧的發展速度相當急遽。近日，麻省理工科技評論 (MIT Technology Review) 便報導了史丹福研究團隊專訓練機器學習演算法之後，機器即可從心電圖去識別不同形式的不規律心跳症狀。一旦企業或行業某一工序的自動化，導致行業大規模失業，工資逐步下降，政府需要作出政策應對，包括可以考慮補貼所得稅，調整社會保障的安全網等。前財政司曾俊華在特首競選政綱上，便曾提出「負所得稅」的主張，就是 對所得不足者進行的「轉移支付」，使社會受到的變化衝擊減到可承受的範疇。2016年12月20日，美國白宮繼10月份發表了《為人工智慧做好準備》（Preparing for the Future of Artificial Intelligence）後，再度發表題為《人工智慧、自動化和經濟》（Artificial Intelligence, Automation, and the Economy），討論了人工智慧驅動的自動化對經濟的預期影響，當中便花了不少筆墨，去分析就業市場的需求技能所發生的變化，包括對更高技能的需求、自動化的影響分佈不均衡，導致對不同部門、工薪水平、教育水準、工作類型和地區產生不同的衝擊。由於若干工作職位消失，新的工作類型出現，勞動力市場將出現結構性的改變；一些工人將短期失業或陷入長期失業狀態，結果將取決於政策的回應。總括而言，政策制定者對人工智慧的現狀與未來應及早有客觀的認識，通過與產業界和學術界建立互動平臺，思考未來的戰略，以便能夠有效應對人工智慧驅動自動化對經濟以至就業市場帶來的挑戰。來源: 〈信報〉, 2017年7月25日

2010年，Google 的產品管理和行銷高級副總裁羅森伯格 (Jonathan Rosenberg）發送的一封關於 Google 的電子郵件，爭取更多開放的系統，產品及服務。 作為產品的高級副總裁，他認為堅信 “更開放，意味著更好的 Google 和更好的世界”。但不是每個人都同意。事實上，它引發了一場火熱的內部辯論，最終 Rosenberg 撰寫了 Google 博客文章：“開放的含義” 。 當時他圍繞 Chrome 和 Android 建立團隊。事實證明了他的預見性。 當今，Chrome 和 Android 成了 Google 最具戰略意義的兩大收穫。 不過，這一路走來並不都是一帆風順的。Rosenberg 將會告訴你第一個事情，是多次的失敗，錯誤後的多次嘗試和無數個不眠不休才讓他走向勝利的。他在為他的母校 Claremont McKenna 學院畢業的學生們作演講分享，一些關於多年的職場經驗，而我們在此為您摘錄了 “Rosenberg 規則”。 溝通 別擔心溝通過度 “每當你認為自己溝通過度時，你可能才剛剛開始”，Rosenberg 強調全體員工大會、日常郵件、辦公時間和場外工作團隊的重要性。哪怕與你共事的都是些十分聰明的能人，你也得假設他們腦子裡都有上百件其他的事情要忙。“根本就沒有過度溝通這回事兒。” 分享所有，一件不留 “在 Google，我們的預設模式是分享一切資訊”，他說，“從資訊的角度，我們賦予每個人平等的權利。在互聯網時代，力量源於分享資訊，而不是囤積它們。員工們希望被信任，而討厭被驚訝。” 一個完全透明的政策可以滿足他們的需求。 字字如金 一個領導人的話應該是考慮周全而且精准的——你的一切言語都會被演繹。“乾脆、直接、聰明地選擇每一個詞語”，Rosenberg 這樣，他還引用了作家 Elmore Leonard 的話，“溝通不是來自一封封長長的郵件，也不是我們腦子裡冒出的每一個念頭。” 當 Leonard 被問起如何成為這麼成功的作家，他說：“因為我省略了人們忽略的內容。” 把故事講好 好的領導都是好的老師。好的老師會講好故事。“我們從敘事中學習，想要當個好領導，你就把故事講好、教好。這兩者無法分割。” 少說話，多傾聽 如果你永遠都在忙著說話，那你就永遠學不到東西。“傾聽讓你變得更謙卑，更有直覺，更聰明。” Rosenberg 說：“說話做不到以上任何一點，它只能讓你沉迷在自己的腔調裡無法自拔。太多人花了太多時間講他們如何看待事物，而這時他們本可以去聽聽真正行家的觀點。如果你必須開口說話，那麼就問問題。 人們能從你的問題裡（而不是你的答案）學到更多，它可以引起他人思考，並和你共同探討答案。” 如果你知道答案....... 有時候，你需要傾聽；而有的時候，你則需要直言不諱。如果在一團疑問中，你早已知道答案，那麼就大聲說出來！其他言語都會浪費別人的時間。 “說出答案，不要問多餘的問題”，Rosenberg 說。但有一點：用資料說話。用 “我認為” 贏不下來爭論；你要說的是 “讓我證明給你看”。   2018年8月8日