小超 超越人才資本 2018-06-06   《北森2017-2018中國企業招聘指數（BRI）報告》正式發佈！考慮到頁數過多，現拿出《報告》的一部分，跟大家分享！     01 人才供需指數篇     整體人才供需持續吃緊，人才競爭由激烈到慘烈 近兩年來，人才整體供需較為平緩， 2017年供需指數峰值為138.94，最低值為22.09，而2016年供需指數峰值為126.30，最低值為62.44，可見2017年全年人才供需指數變化較2016年更加劇烈。   2017年供需指數7月達到峰值之後，便一路下跌，到11月份更是形成明顯窪地，這說明2017年下半年以來，人才供需明顯縮緊，企業招聘壓力持續上升。     新興核心城市加速人才吸引，全國人才分流更加明顯   2017年全國各區域域（除北上廣深）供需指數顯示：華中區域供需指數為91.44，川渝區域供需指數為90.56，明顯高於華東區域70.89、華南區域54.71、華北區域53.96。   除了經濟發展本身吸引了人才流入，這和近年來，深圳、武漢、成都等城市強力推出便捷落戶、住房補貼等引才政策密切相關。   以深圳、成都為例，深圳人口以62萬的增量，位列北上廣深4城之首；截至12月6日，成都共登記落戶本科以上人才突破10萬人，30歲及以下青年人才為落戶主體（注1）。   02 管道價值指數篇     招聘管道多元化成為大趨勢 北森資料大資料顯示，從簡歷貢獻量來看，線上管道效果最好，簡歷貢獻量占所有管道的95%，其次分別是招聘門戶、內推、獵頭、人才庫。從轉化率來看，招聘門戶、人才庫、內推呈現三足鼎立之勢，占比分別為26%、25%、24%。   從錄用貢獻量價值來看，線上管道貢獻最大，占比為77%，其次分別為招聘門戶11%，內部推薦7%。   03 招聘效率指數篇     各行業招聘簡歷篩選、邀請面試週期明顯縮短，人才爭奪白熱化 從各行業招聘週期資料來看，各行業招聘週期都在縮短，簡歷處理速度全行業普遍提升，北森《2016各行業社會招聘報告》顯示，消費品行業、金融行業、汽車行業、房地產行業、互聯網行業的簡歷篩選環節用時分別為：7天、8天、10天、5天、4天，而2017年這一時間分別縮短至：5天、3天、6天、3天、2天。   招聘團隊篩選搶人更加爭分奪秒，但錄用速度相對簡歷篩選、面試兩環節較緩慢。   04 人才畫像篇     企業看重綜合素質，“軟實力”受到關注，但行業間各有特點 房地產/建築行業更看重人崗匹配，期待強有力的執行者。在“軟實力上”，全行業看重的軟實力有共性之處。資料顯示企業總體來講關注的前四位的勝任素質是：認真負責、團隊合作、學習能力和抗壓能力。   “對待工作的態度認真負責，具備良好的學習習慣和學習意願，願意與他人合作完成工作，遇到困難不退縮”，這大概是企業對畢業生最樸素的期待了。   除此之外，堅韌性、溝通能力、積極主動、適應轉變、高效執行、嚴謹細緻依次位列於企業最期待畢業生具備的勝任力的5~10名，如圖所示。   總體而言，企業更喜歡聰明、會合作、執行力強、經得起折騰和適應性好的畢業生。     以房地產行業為例：更看重人崗匹配，大流量企業期待強有力的執行者 該行業大流量企業對於測評工具選擇的趨勢也基本一致。   有行業特點的是，他們會特別看重畢業生的勝任力，測量畢業生勝任力的企業比例達到了95%，這也說明人崗匹配、人和組織的匹配遠比學習能力強更受歡迎。   在軟性素質上，該行業的大流量企業更期待有條理的執行者：協調他人，系統性地高品質實施規劃，能在高壓環境中保持工作的節奏，儲備適應未來的知識。（注1）澎湃新聞，《爭才｜城市“人才爭奪戰”再掀高潮：一線城市加入“戰局”》，2018年3月27日。  

小超 超越人才資本 2018-06-13    你說 應屆生平均工資不到3K， 我說廣州平均工資5K是不是有點拖後腿；    你說 遲到打卡一分鐘扣10塊錢， 但我加班的時候一個小時也是給10塊錢；    你說 節假日加班沒有三倍工資只有調休， 但我請假調休時還要等兩天批准；    你說 推崇狼性文化， 但是我更推崇海豚文化。     於是招人招了那麼多那麼久，人還是一直在流失。為什麼？ 現在你們需要先瞭解清楚以下兩個問題，再繼續討論下去吧！   問題一：前面的員工為什麼會走？ 問題二：新招進來的員工，為什麼很短的時間就離職了？ 這個兩個問題不提前整明白，一個勁的招新人進來，又留不住，公司總是處在這個缺人的狀態，會直接影響工作的推進效率。  員工為什麼要走？無非以下這幾個原因嘛： 1☛被老員工排擠，或是上級主管不待見； 2☛感覺公司不尊重員工； 3☛工作環境感覺不舒適； 4☛覺得幹著沒勁，工作單調且重複； 5☛學不到東西，未來沒有發展空間； 6☛沒有成就感； 7☛感覺待遇低； 不說了，再說能說一百多個原因出來，重點是要怎麼解決缺人問題。   薪酬福利要完善好，以下這些福利能給的儘量給。 1、購買五險一金：（養老、失業、工傷、醫療、生育）和住房公積金； 2、享受國家法定節假日及帶薪年假/病假/婚假/產假（陪產假）/喪假等； 3、禮金：發放結婚/生育/生日及節日(春節、端午、中秋)禮金福利(隨工齡遞增)； 4、豐厚獎金：全勤獎，月度績效獎，長期服務獎(豐厚獎金+旅遊)及年終獎等； 5、員工活動：生日會，拓展訓練，旅遊活動，周年大型慶典活動等； 6、激勵政策：公司每年將根據員工的貢獻度發放豐厚的股權分紅； 7、愛心基金：為經濟困難且需要幫助的員工貢獻一份愛心； 8、創業夢想：在職一年的員工均可享受創業扶持計畫，您的夢想我們一起實現； 9、員工關懷：定期舉行家庭月活動，與遠在他鄉的家人們團聚，令員工更有歸屬感； 10、健康關懷：員工享受年度免費體檢； 11、勞逸結合：輕鬆愉快的下午茶時間，與同事們一同分享水果、咖啡、點心。   2招聘要知道你的候選人混跡在哪。 傳統網路招聘：根據垂直度選擇，作為招聘的基礎手段； QQ群、微信群、朋友圈：可傳播H5，充分利用人脈，適合招聘中基層員工，行業崗位不限。 微博：可以通過企業帳戶運營，招聘混跡互聯網的各種人才，比如產品技術運營等，80-90後。 行業論壇：潛伏撩各種技術大牛，或者普通技術人員都可。 脈脈等社交APP：招聘職位取決於你的人脈圈。比如你長期招聘技術，就可以用心經營技術類人才的人脈圈，效果比較好。 抖音遊戲直播等新興娛樂應用：所以年齡新或者腦洞新的新新人類，思維活躍會玩的人才都在這裡。 校招：實習生招聘也是極好的，氛圍嚴肅的企業恐怕要繞行。   -----------------------------------  缺人 ，真的不僅僅是招聘就能解決的！ 做好內部留人工作是首當其衝的，除此之外，還要找到所需人才的招聘管道。 最後，  祝願 各HR都能確認過眼神，招到對的人，從此不缺人。  

小超 超越人才資本 2018-06-13   年中跳槽狂熱季，越來越多的核心員工由於各種不可抗力的原因選擇了離職。   與之同時出現的事，就是HR如何招聘到能替代該員工的新員工？HR如何在關鍵崗位的招聘面試中提高效率呢？     為什麼挑不出人才   任何一個用人單位都希望找到優秀的人才，通過招聘、簡歷篩選、初試、複試、錄用後，企業往往發現找到的人並不理想。   這是什麼原因呢？   一般的面試就是問幾個常識性的基礎問題，然後就憑感覺。有規模的企業則多幾次複試，把應聘者折騰幾個來回，也拿不定主意。審犯人一般的面試，用來招聘普通員工還勉強湊合，對於骨幹核心員工的招聘，就很難奏效了。   現實中，審犯人式的面試隨處可見。     這種面試一般情況下根本問不出實質內容來，應聘者要麼提前準備好了臺詞，要麼自我保護性地回答問題，而不會主動開放性地回答問題。   作為HR，對應聘者幾乎沒有什麼感覺，對其的內在思想和基本能力，更是一概模糊。   之所以這樣，問題不在應聘者，而是HR用機械的面試程式，把自己給框住了，應聘者只能削足適履，看起來也就很少有“個性差異”了。   最後HR只能憑個人喜歡挑選員工，面試也就失去了意義。   2   如何面試核心員工   一般的面試程式是，由人力資源部門進行初步面試，把應聘者的基本素質關，專業能力關則由專業的部門經理把握，重要的崗位以及經理級人選一般再加一道或兩道面試程式，由高層領導面試。   對於前來應聘的核心人才，HR該如何面試呢？   我的經驗是：一聊，二講，三問，四答。   一聊 Q：誰聊？聊什麼？聊多久？   A：HR聊，聊與招聘職位相關的內容，聊3分鐘。   作為一名專業的HR， 應在最短的時間內，把企業現狀、發展前景以及與招聘崗位相關的要素，非常連貫地告訴應聘者，整個敘述過程大概也就兩三分鐘時間。   這些介紹應使應聘者立即產生共鳴，圍繞HR所聊的主題，展開下一步的闡述，這樣才能最大限度地節省面試時間。   不然上來就問，或問的問題很大，應聘者經常不知道該講什麼，於是只能根據自己的理解，漫無目的地講，結果講了很多，HR想聽的沒有聽到，無關緊要的聽了一大筐，浪費雙方的時間。     二講 Q：誰講？講什麼？講多久   A：當然是應聘者講，講自己與所應聘職位有關的內容，時間3分鐘。   儘管HR什麼問題也沒問，當應聘者聽完HR的簡短介紹之後，立即在自己的腦海裡搜索與HR所聊的內容相關的東西，並把自己最適合招聘職位的、關聯度最高的內容，有選擇性地、用最恰當的方式表述出來。   為什麼應聘者是講，而不是用聊或者其他表述方式呢？   這是由應聘者和HR的心理狀態不對等以及資訊不對稱造成的。應聘者一般都急於展示自己與應聘崗位相匹配的才能與品質，處於表現自己的心理狀態，因而不可能平靜地聊。     如果應聘者能夠和HR輕鬆地聊，說明應聘者的心理素質特別好，或者心理優勢特別明顯，這一般是久經職場的高級別經理人才有的表現。   應聘者的這段演講是應聘過程中最關鍵的部分，HR據此可以看出應聘者的基本內涵、從業經驗和資源背景。   更重要的是，能瞭解到應聘者的知識總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總結能力、化繁為簡能力、應變能力等，這些在簡歷、筆試和測試中是很難體現出來的。   關於應聘者的經驗、資歷和背景，在前期翻閱簡歷時，HR都看過了，但看他寫的和聽他說的是兩個完全不同的測試角度。   經驗豐富的HR聽過應聘者的3分鐘陳述演講後，基本上就會產生一個大致正確的判斷。   如果採用傳統機械的一問一答式面試，恐怕無法取得上述的面試效果。   一問一答、審犯人式的教條面試中，HR和應聘者都會感覺氣氛緊張，雙方都會感覺既處於進攻狀態又處於防守狀態，於是雙方的心理活動處在對抗狀態，而不是合作狀態。   試想如果雙方處在相互不合作狀態，怎麼能有好的面試效果呢？   所以，面試的藝術在於HR能否把應聘者當時的心理活動和自己的心理活動有機地協調起來，使雙方處於良性互動狀態，而不是互抗和矛盾狀況。   當應聘者作3分鐘的陳述演講時，HR應認真聽講，並不時給予微笑式的鼓勵和肯定，切記不要輕易打斷應聘者的陳述。     三問 Q：誰問？問什麼？怎麼問   A：HR發問，問關鍵的內容和相互矛盾的地方，要剛柔相濟地問。   HR無論如何都要耐著性子，認真聽完應聘者3分鐘左右的陳述，對3分鐘過後，仍喋喋不休的應聘者，HR可以通過看表等形體語言善意地提醒應聘者。   應聘者陳述結束後，HR應主動發問。   問什麼呢？   不要問些老生常談的話題，不要問簡歷中已有答案的話題，不要問筆試中以及剛才的3分鐘陳述中已敘述清楚的話題，否則會招致應聘者的不滿：“我的簡歷中已經寫了”、“我剛才好像說過了”等，造成面試氣氛的尷尬。   究竟該問什麼？   主要問以下內容：HR應該瞭解在簡歷和筆試以及在3分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題；應聘者在陳述中和簡歷中自相矛盾的地方；應聘者陳述的事實以及簡歷中反映出來的內容與應聘職位不相宜的地方。   總之，就應聘者自身矛盾問問題，看應聘者如何回答。   如何發問呢？   問話的語氣方式也要因人而異。對性格直爽開朗的應聘者可以問得節奏快一些、直接一些；對內向的人可以適當委婉一些，但無論如何都不要攻擊應聘者、傷害應聘者或者以教訓的口吻對待應聘者。   不論怎麼問，問題要柔中帶剛，曲中顯直。只有問到關節上，問到矛盾處，才能起到面試的效果。   因為這樣做，一是補充需要瞭解的關鍵資訊，二是就矛盾問題的回答，看應聘者的應變能力和答辯能力，以及能力以外的諸如誠信問題和問題後面的問題。     四答 Q：誰答？答什麼？怎麼答   A：當應聘者被HR點到痛處時，他的回答才是關鍵。   俗話講：只有高水準的問，才可能有高水準的答。面試到這一步才真正進入了高潮。應聘者處理矛盾的水準高低和有無藝術魅力，全在這簡短的回答之中。雙方正面的交鋒到這時才真正開始。   如果應聘者答清楚了，可以接著問下一個問題；如果有破綻，可以就破綻繼續追問；如果應聘者被問得局促不安，或滿頭大汗，說明應聘者在此問題上可能有難言之隱，作HR官，可以對此問題甘休，不要窮追不捨，適當換一個輕鬆的話題，給應聘者一個臺階下。   記住，雙方是平等的，是相互選擇的，HR不是法官，也不要做法官。   在實際問答中，應聘者在回答HR的問題後，也會主動反問HR。應聘者問的問題一般都是關係到所應聘職位的薪水、待遇、休假方式以及作息時間、業務程式，或者崗位之間的關係以及公司背景和競爭對手的競爭性等。   面對應聘者的反問，作為HR應該正面地、實事求是地回答，但不排除回答的藝術性。HR和應聘者相互之間的問答，總體時間掌握在4分鐘之內。   綜上，面試一位應聘者的總計時間是10分鐘。時間太少了，效果出不來；時間太長了，不僅是加大了面試成本，而且反而會降低面試效果。   當然，對明顯不相宜的應聘者，可以在5分鐘之內結束面試，但要客氣禮貌地結束面試。而在面試十分重要的崗位時，如遇到相當投機的應聘者，也可以適當增加時間，深入瞭解。  

超越人才資本 2018-06-20     如果你的企業員工大量流失，一定是你的管理人員、你的中層管理出了問題。   不信可以自己做一個實驗，打電話給公司離職超過3個月以上的比較優秀的一批員工。你可以以朋友的身份很真誠地請教一個問題：“當初你離開公司的真正原因是什麼？”你會意外發現，80%以上的人會告訴你：“老闆，我現在可以告訴你了，當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什麼家庭原因、個人原因， 都是藉口，真實原因是我和我的直屬上司合不來，不是他看我不順眼，就是我看他不順眼。”   千里馬常有而伯樂不常有。     在管理過程當中，70%的明星員工都是被平庸的經理折磨走的。所以決定一個人能不能取得卓越成績的最大影響因素來自於他的直接上司。一個人在一個崗位上要取得最佳成績，有一個最基本的效應叫“經理效應”。   一個人要想取得成績有三個基本因素：    優勢   他要具備相應的優勢。在一件事上他要有他的優勢，這叫天賦，後文會詳細地講解，這是人才的一種識別選拔的觀念。人是否能取得卓越成績，跟他的天賦是有關係 的。醜小鴨可以變天鵝，但前提是它必須是一個天鵝蛋，鴨蛋是怎麼都孵不出天鵝的。所以他本身首先得是一顆好種子。  匹配   他的優勢要和他的工作崗位是匹配的。即擁有的優勢、天賦要和工作需求匹配。讓身高超過米的姚明去練體操是不可能取得成功的。     優秀的上級   一個優秀的上級管理者其實就像催化劑，它不是內因但它是一個重要的推動力量。   運動員也是一樣的，除了有天賦，能匹配，還需要有一個優秀的教練，挖掘他、培養他。     所以我們會發現：   一個優秀運動員背後都有一個優秀的教練；   一個優秀演員背後都有一個優秀的經紀團隊；   一支優秀球隊背後都擁有一個優秀的教練；   一個成功男人背後都有一個偉大的女人；   一個優秀孩子背後都有一位偉大的母親…   所以一個優秀的上級領導是一個重要的推動因素，因而，我們把他稱為“催化劑”。   對一個人最大的影響、對一個團隊最大的影響往往來自於這個團隊的直接上司，他才是一個組織環境、文化核心決策的決定因素；他才是決定一個團隊的狀態、員工敬業的最核心的影響要素。一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工，但是所做出的成績卻可能截然相反。   中國男足就是一個典型的例子，中國幾代人努力了那麼多年，卻始終進不了世界盃，後來換了個米盧當教練，他來了之後就說了一句話：“快樂足球，態度決定一切。”其實就是對球員進行狀態的調整、氛圍的調整、環境的調整，卻帶來了不同的結果。     在企業裡面，很多員工在工作的過程中會提出各種各樣的意見：“我們這邊任務太重了，加班太多了，補貼不夠啊，為什麼一定要這樣做……”會有很多的問題。在這個時候，誰能第一時間來處理？——就是員工的直接上司，他的一句話就能解決所有問題。假如這個領導當時沒有處理好問題的話，那麼這個隊伍的士氣、能力、戰鬥 力都會迅速下降。     團隊合作當中人與人之間也會有各種摩擦，誰能第一時間化解矛盾？   員工有情緒和抱怨時,誰能第一時間疏導？   員工有意見時,他第一時間會向誰提出來？   員工有好的改善建議時,他第一時間會告訴誰？   員工出現錯誤時,誰能第一時間就發現並處理？   員工心態有問題時,誰能第一時間及時調整？   員工違規時,誰能第一時間發現並制止？   ——就！是！中！層！管！理！     老闆永遠都是最後一個知道壞消息的人。當一件事情反映到老闆這裡來處理的時候，往往已經鬧得不可開交，難以收場了。   所以當我們理解這一點以後就知道，其實在組織管理當中，中層管理是一個關鍵的核心環節，帶組織、帶管理、帶團隊的核心重點，來自於核心的中層管理隊伍，這是管理的關鍵點。   鐵打的營盤流水的兵。   中層管理隊伍做好了，那整個隊伍就能夠做起來，如果中層管理出了問題，只調整員工效果不會太明顯。一個好的中層管理能夠去發揮員工的優勢，給他的員工相應的、匹配 的環境，同時能夠做催化劑，促進員工發揮出他的價值。這才是一個好的、優秀的中層管理會做的事情。同樣地，當一個員工持續取得好成績，我們應該知道，他的背後一定有一個默默付出的好上級、好領導。